經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)積累,以及實(shí)戰(zhàn)歷練,終于取得了多項(xiàng)成功。特別是今年7月29日成功收購澳洲著名食品企業(yè)瑪納森75％的股權(quán),成為中國食品企業(yè)海外最大的收購案。  

    這個(gè)典型案例，集中體現(xiàn)了光明集團(tuán)探索走出適合自身特點(diǎn)的海外并購之路的4大戰(zhàn)術(shù)。

    戰(zhàn)術(shù)一：建立國際化戰(zhàn)略體系

    在制訂最新3年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，光明集團(tuán)提出實(shí)施六大戰(zhàn)略和八項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，其中之一就是實(shí)施國際化戰(zhàn)略。

    由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，光明集團(tuán)在海外并購中曾經(jīng)屢遭挫折，但是其堅(jiān)持國際化戰(zhàn)略不動(dòng)搖。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一段時(shí)間與國際跨國公司的磨合，集團(tuán)逐漸具備國際化的理念、國際化的思路，儲(chǔ)備了一批符合自身發(fā)展需求的國際并購項(xiàng)目，并形成一個(gè)很好的國際戰(zhàn)略布局。同時(shí)，集團(tuán)積極推進(jìn)人才的國際化，一方面通過海外招聘并購專家組建一支比較國際化的并購團(tuán)隊(duì)；另一方面，通過招聘、強(qiáng)化培訓(xùn)、海外實(shí)習(xí)等方式，建立起能夠擔(dān)當(dāng)海外并購企業(yè)管理的人才隊(duì)伍。由此，初步構(gòu)成了集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略體系。

    經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查，光明集團(tuán)了解到：并購瑪納森公司符合集團(tuán)國際化戰(zhàn)略需要，可以成為其核心產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的一部分，并構(gòu)造協(xié)同效應(yīng)。這就為成功收購做好了充分的鋪墊。

    戰(zhàn)術(shù)二：堅(jiān)持“資源型與網(wǎng)絡(luò)型”的并購方向

    光明集團(tuán)始終堅(jiān)持以“資源型與網(wǎng)絡(luò)型”為并購的選擇方向。

    這是因?yàn)�，集團(tuán)要做大做強(qiáng)“6+1”核心主業(yè)，成為食品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，打造從田頭到餐桌的完整的食品產(chǎn)業(yè)鏈,僅憑目前自身擁有的100萬畝農(nóng)田、近5000家通路終端是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須以前瞻的視野，在海內(nèi)外做好資源與網(wǎng)絡(luò)的布局。通過收購兼并逐步把產(chǎn)業(yè)鏈分支與觸角延伸到全球。

    收購標(biāo)的估值為5.3億澳元的瑪納森食品公司，正符合光明擴(kuò)大“資源與網(wǎng)絡(luò)布局”的并購意圖。該集團(tuán)成立于1953年，在澳大利亞、新西蘭擁有9個(gè)食品加工工廠、5個(gè)分銷中心，更在全球28個(gè)國家擁有75個(gè)主要供應(yīng)商和物流系統(tǒng)�？梢詭凸饷骷瘓F(tuán)實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外市場的互補(bǔ)與對接，使其在北美、歐洲的海外通路終端超過11700多個(gè)；海外銷售額增加40多億元。

    從而為光明食品集團(tuán)在3年左右時(shí)間實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)占集團(tuán)業(yè)務(wù)總量的30%以上奠定基礎(chǔ)。

    戰(zhàn)術(shù)三：嚴(yán)格控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)

    中國企業(yè)在走向國際化的道路中，遭遇挫折是不可避免的，對于風(fēng)險(xiǎn)管控同樣如此。

    光明集團(tuán)曾計(jì)劃收購澳洲糖企CSR的100%的股權(quán)，重新拓展糖業(yè)在全球的布局。

    但通過細(xì)致的盡職調(diào)查，綜合CSR當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表和糖價(jià)情況，光明集團(tuán)發(fā)現(xiàn)對該企業(yè)估值的價(jià)格與他們提出的收購價(jià)格之間存在差距，風(fēng)險(xiǎn)較大。光明還計(jì)劃過收購美國保健品零售商GNC，但考慮到北美融資發(fā)債的成本太高，會(huì)影響集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)預(yù)算而不得不放棄。

    “經(jīng)過與海外企業(yè)的多次接觸，集團(tuán)意識(shí)到經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)是海外并購中需要重點(diǎn)把控的風(fēng)險(xiǎn)�！惫饷骷瘓F(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事曹曉風(fēng)如此告訴《上海國資》。

    因此，光明集團(tuán)在收購瑪納森公司時(shí)，尤其注意控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。收購之前，集團(tuán)組織專業(yè)的海外并購團(tuán)隊(duì)對被并購的瑪納森公司做了詳細(xì)的盡職調(diào)查，對其投資價(jià)值以及并購后的戰(zhàn)略價(jià)值作了全面的評(píng)估，最后得出的結(jié)論是值得收購。

    對于法律風(fēng)險(xiǎn)，此前，光明集團(tuán)準(zhǔn)備收購英國聯(lián)合餅干的時(shí)候，在正常判斷其商業(yè)價(jià)值的同時(shí)，就發(fā)現(xiàn)英國聯(lián)合餅干的養(yǎng)老金問題，由于英國相關(guān)法律會(huì)影響企業(yè)未來的發(fā)展，可能形成一個(gè)不可控的風(fēng)險(xiǎn)，造成不可預(yù)計(jì)的損失。因此，在收購瑪納森公司過程中，除了注意遵守國內(nèi)的相關(guān)法律規(guī)定外，還充分研究了并購中涉及的澳洲相關(guān)法律規(guī)定，將法律風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。

    戰(zhàn)術(shù)四：營造海外并購的良好氛圍

    為海外并購營造良好的環(huán)境是光明集團(tuán)的一個(gè)重要策略。

    首先，光明非常重視樹立良好的品牌推廣環(huán)境。此前，雖然光明集團(tuán)主動(dòng)放棄了許多次的并購項(xiàng)目，但是由于其在每一個(gè)項(xiàng)目的談判中，始終如一地將諸如保持美國GNC原有經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定以及員工收入的自主權(quán)、維護(hù)作為法國優(yōu)諾股東之一的法國奶農(nóng)利益、保護(hù)澳洲CSR蔗農(nóng)利益等企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，放在談判的優(yōu)先條件和主要位置，即使并購項(xiàng)目最后不成功，光明在國外企業(yè)與政府中還是留下了良好的口碑。這為光明集團(tuán)對瑪納森的收購兼并樹立了良好的品牌形象。

    其次，光明集團(tuán)注重為收購兼并營造良好的輿論環(huán)境。由于海內(nèi)外媒體對光明食品集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，所從事的主要業(yè)務(wù)，海外并購的基本思路、基本原則等情況不甚了解，在其海外收購兼并中連續(xù)幾次主動(dòng)放棄的不成功情況下，曾導(dǎo)致出現(xiàn)種種猜測和誤解，對繼續(xù)開展海外收購行動(dòng)不利。為此，集團(tuán)借助媒體，積極報(bào)道了光明取得成功的并購案例，宣傳光明的并購方向、思路，還接受海內(nèi)外主流媒體的專訪，為集團(tuán)海外并購營造了良好的輿論環(huán)境。

    再者,在收購?fù)瓿珊螅�光明集團(tuán)面對管理協(xié)同和業(yè)務(wù)協(xié)同等諸多問題，注重整合中西方文化,創(chuàng)造包容合作的文化環(huán)境。光明集團(tuán)黨委書記、董事長王宗南對《上海國資》說:“澳大利亞投資環(huán)境良好，擁有一批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，其政府對未來中澳之間市場協(xié)同持開發(fā)支持的態(tài)度。而經(jīng)歷諸多并購案例的光明集團(tuán),自身經(jīng)驗(yàn)豐富，我們將以包容的理念,融合雙方的不同文化,攜手瑪納森公司管理團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏�！�

    可以看出，光明集團(tuán)成功收購瑪納森并非偶爾。通過周密的部署，光明集團(tuán)不僅贏得了海外戰(zhàn)略合作伙伴，也為自身進(jìn)一步擴(kuò)張海外市場搭建了最直接的海外平臺(tái)。